Otabo mejora Planificación, Eficiencia y Comunicación con Centric PLM

Superar problemas de crecimiento

“Cuando la empresa alcanza un determinado tamaño, la gestión debe de cambiar. Se comienzan a sobrepasar las aplicaciones de Word, de PowePoint y de las hojas de cálculo debido al rigor que requiere el seguimiento de cada detalle”.

Chris (Rocky) Finlay, director de Crecimiento, comenta sobres las crecientes dificultades que experimentaba Otabo antes de la implementación de Centric PLM™. Otabo necesitaba poder manejar más eficientemente el crecimiento, las comunicaciones, la ideación de producto, las iteraciones de desarrollo, y las asociaciones con los clientes.

Hoy en día, Otabo ha logrado flujos de trabajo de desarrollo de producto más eficientes, transparencia mejorada hacia sus clientes y sus vendedores, unificación de todos los datos de producto, y fortalecimiento de la infraestructura. ¿Cómo lograron todo esto?

Un asunto familiar

Sabrina Finlay, directora general de Otabo, pudo conocer los pormenores de la industria a raíz del negocio de su familia en China, fabricante de equipo original de calzado para marcas como adidas, Nike y Timberland. Sabrina lanzó su propio negocio, Otabo, en 2016.

La empresa cubre la necesidad de un servicio completo de fabricación que permite a las pequeñas empresas emergentes competir con las grandes marcas, y a su vez a las grandes marcas ser más ágiles y eficientes. Su esposo, Rocky, tiene también un rol de liderazgo en la empresa. Otabo cuenta hoy con una red de más de 50 fábricas a su disposición. La empresa está enfocada en desarrollar relaciones, ser transparente y centrarse en la calidad.

Equilibrio complicado

Otabo comprende que la cadena logística puede ser una obra de arte. Siempre han tenido fuertes procedimientos operativos uniformes (SOPs por sus siglas en inglés) pero la empresa estaba creciendo rápidamente y tenía muchos elementos móviles para servir a sus clientes lo mejor posible. Se hizo más obvia la necesidad de una transformación digital. Sabrina comenta que durante el proceso de búsqueda de una PLM: “Algunas personas de la empresa empezaron a quejarse con Rocky sobre tecnología que necesitaban y que no se les estaba dando. Eso fue el comienzo del cambio”.

Rocky dice: “Cuando la empresa alcanza cierto tamaño, la gestión del negocio necesita cambiar. Se necesitan crecer las estrategias de gestión, la manera como se enseña, como se distribuyen las decisiones, como se mueve la información, como se protege la información. Todo esto necesita escalar”.

Rocky sigue diciendo: “Podía ver el poder de los hábitos de trabajo y el hecho que el sistema PLM amplificaría las funciones, reduciría el tiempo perdido, y permitiría más transparencia y agilidad. Discutimos como equipo y revisamos las demostraciones. Entendimos que merecía la pena el esfuerzo del cambio. Se trata de una adición de una infraestructura amplificadora y aceleradora”.

¿Por qué Centric?

La búsqueda de Otabo por una solución PLM se basó en las características, el precio y en una desviación de los comentarios usuales de Glassdoor. Rocky dice: “Había muchos empleados que expresaron lo mucho que les gustaba trabajar en Centric.

El compromiso con el éxito de nuestra empresa fue lo que selló el trato. El poder cambiar y ser ágil ha sido transformador para nosotros y para el equipo. Los equipos lograron un vínculo excelente a través de la colaboración, la confianza y la transparencia”, dice Rocky.

Más de lo que esperaban

Después de una implementación completamente remota en 2020, un año ya difícil sin introducir sistemas nuevos, Sabrina dice: “Algo que fue una gran sorpresa para nosotros y que no estábamos esperando fue que la PLM de Centric ha cambiado de manera significativa la manera en que abordamos el trabajo y en que nuestros equipos trabajan juntos. La PLM nos ha hecho repensar cuáles deberían de ser algunos de los roles de nuestra empresa”.

La PLM de Centric brindó a Otabo una única fuente de verdad que le permitió a la empresa reorganizar los flujos de trabajo. “La solución Centric está fuertemente integrada a todo. Descubrimos muchas más oportunidades de organización, más procedimientos operativos estándar y más grandes eficiencias. Esa ha sido la parte más emocionante de todo esto”, dice Sabrina.

Con un poco de ayuda de tus amigos

La pandemia obligó a actuar a las empresas alrededor del mundo. Las condiciones fueron inciertas para las industrias, que lidiaron con la tensión de la cadena logística y con las extremas y variantes demandas de los consumidores. Las lecciones que se aprendieron a partir de Otabo son muy valiosas para cualquier circunstancia.

Sabrina explica que la pandemia no causó nada nuevo en términos de disrupción, sino que todo se hizo más extremo. “Siempre hemos tenido los mismos problemas. Hay un problema con la cadena logística desintegrándose en cierto punto, o los calendarios, o los planes de lanzamiento. Una temporada, por ejemplo, los repartos no llegaron a tiempo por problemas de transporte y un tifón arrasó con el inventario de materiales. Otras muchas veces perdimos incluso la red eléctrica y tuvimos que cerrar las fábricas, y nos trasladamos a otras líneas de producción. Sabemos que ese tipo de problemas siempre ocurrirán”.

Dice Sabrina: “Siempre planificamos para imprevistos y llegada la situación de 2020 lo primero que hicimos fue mirar dónde necesitábamos más transparencia, y era en la cadena logística y también en el lado del cliente. Necesitábamos saber dónde estaba todo el mundo con respecto a sus retos. Necesitábamos dar un paso atrás y examinar la realidad de nuestros problemas. Reevaluamos qué hacer con la cadena logística y cómo trabajar con los clientes”.

“Las provincias en China, por ejemplo, estaban en cuarentena. La prioridad era sin duda la seguridad. Si la gente no podía trabajar en un ambiente seguro o no podía viajar sin riesgos, la opción era eliminada. Nos planteamos la pregunta de ‘¿dónde vamos si nuestros recursos normales no están ahí?’”, dice Sabrina, y contesta su pregunta con una audaz jugada de negocio: “Uno de los sitios que visitamos fueron nuestros competidores. Buscamos fábricas que estaban también sufriendo porque tenían órdenes canceladas por grandes marcas. Estas eran fábricas que estaban funcionando con trabajadores listos para trabajar pero no entraban órdenes. Compartimos fuerza laboral, nos asociamos con los competidores para asegurarnos que todos nuestros negocios sobrevivirían”.

Con respecto a los proveedores, Otabo les pidió a muchos vendedores que desarrollaran el mismo material, informándoles que solo una empresa obtendría la orden. El requerimiento inicial, sin embargo, seguía contribuyendo con los gastos generales para comenzar el proyecto, hacer el trabajo de desarrollo y mantener a la gente trabajando.

Esta notable postura necesitaba de un pensamiento creativo y de relaciones sólidas. Fue un reto porque la situación se extendía también a los clientes. Sabrina dice: “Tuvimos que decirles a las marcas que estábamos pasando un momento muy difícil y que quizás no podríamos entregar una cosa específica pero que podíamos entregar una versión de ella. Pero el costo será mayor o requerirá que entregues cinco diseños de zapatos en lugar de uno, de manera que podemos alterarlo de acuerdo a las necesidades”.

La lección de todo esto fue la importancia de desarrollar relaciones fuertes y profundas con los vendedores y con los clientes, ser flexibles y ágiles, y por supuesto tener siempre un plan para los imprevistos.

Escalar correctamente

Algunas de estas lecciones pueden aplicarse a la escalada. Sabrina dice que antes de pensar en crecer y escalar, se deben establecer:

• Relaciones profundas y confiables con los proveedores.
• Comunicación buena entre equipos de clientes, vendedores y equipos internos
• Transparencia con respecto a los retos, planes y riesgos
• Procesos alineados para mejorar la efectividad

Pasar de una colección de 10 000 pares de zapatos a 300 000 pares puede significar cambiar las instalaciones de fabricación lo que a su vez significa tener nuevos proveedores, nueva logística, y otros tantos detalles. Es por esto que es importante que las marcas construyan con anticipación una base sólida para escalar.

PLM y transparencia

La transparencia, aspecto clave de Otabo durante su exitosa navegación a través de las disrupciones, está aun más habilitada con la PLM de Centric. Sabrina dice: “El hecho de tener una única fuente de verdad y el poder examinar toda la información en términos de materiales, costos de vendedor, y luego unir todo para el diseño, da a las marcas la capacidad de entendimiento del impacto de sus diseños. Hay transparencia en las decisiones y los compromisos que hacen las marcas en cuanto a los costos y los calendarios. Es esto lo que la PLM nos permite hacer. Además está cambiando muchas cosas con respecto a nuestra velocidad y a cómo pensamos en nuestro negocio”.