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29 marzo, 2017     lectura de 4 min

El modelo de negocio de la moda rápida: la tecnología y la agilidad pueden ayudar a las empresas a mantenerse al frente (Primera parte)

Las empresas de confección, calzado, accesorios y bienes de consumo envasados compiten por obtener la misma cuota de mercado, y los minoristas de la moda rápida llevan la delantera.  Estudios de la Universidad de Stanford demuestran que el modelo de negocio adoptado por los líderes de la moda rápida es hasta cuatro veces más rentable que la alternativa utilizada por grandes superficies, mayoristas, marcas deportivas e, incluso, comercios minoristas especializados[1].

¿Por qué?  Pues porque, en un mundo donde la mayor parte de la industria de consumo avanza hacia un modelo bajo demanda, la moda rápida es la que mejor cumple con las expectativas de los consumidores (calidad del producto, rapidez). Además, mantiene un equilibrio entre el riesgo y la reactividad, aumentando la capacidad de respuesta de los minoristas y de sus cadenas de suministro cuando cambian las circunstancias.

Si a eso le sumamos unos plazos de entrega reducidos y unos estilos de última tendencia, no es difícil entender por qué los minoristas tradicionales se tambalean.  A falta de una auténtica transformación cultural, las únicas herramientas de las que disponen son los grandes descuentos, que acostumbran a los clientes a esperar los periodos de rebajas y acaban por debilitar la marca.

Por eso, el tiempo de comercialización está en boca de todos.  Los minoristas tradicionales miran con envidia a la moda rápida y sienten que podrían seguir el ritmo de sus clientes si fuesen capaces de actuar más rápido.  Pero, aunque la velocidad ayude, solo es una pieza del rompecabezas.

La clave para entender por qué la moda rápida tiene tanto éxito es el concepto de clockspeed o velocidad de reloj, un término acuñado hace veinte años en el MIT para describir la diferencia de ritmo entre las industrias[2].  Teniendo en cuenta factores como las dinámicas de mercado y la organización interna, podemos decir que la velocidad de reloj aeroespacial, por ejemplo, se mide en años, mientras que la velocidad de la moda tradicional se mide en meses.

Los líderes de la moda rápida miden su trabajo en semanas y su velocidad de reloj está acompasada con el rápido ritmo de la moda.  Su modelo de negocio no solo aligera los plazos de entrega, sino que gira en torno a la agilidad; analizan el mercado en busca de nuevas tendencias y crean ciclos de diseño y de la cadena de suministros capaces de responder rápidamente.

El resultado más evidente es la capacidad de trasladar las tendencias a los productos puestos a la venta con mayor rapidez que sus competidores, pero esta velocidad de reloj tiene muchas más ventajas.  Aunque el mercado se ha vuelto más volátil, los minoristas tradicionales siguen apostando fuerte por la comercialización con un año de adelanto, mientras que los líderes de la moda rápida reparten ese riesgo entre el rápido reabastecimiento y la variedad.  Y, cuando se equivocan, reaccionan con rapidez; la moda rápida puede responder en tiempo real a las caídas o aumentos del volumen de ventas, y utiliza su inteligencia y su agilidad para controlar la producción durante cada temporada.

Esta es la verdadera lección que podemos sacar de la moda rápida, en vez de centrarnos únicamente en la velocidad.  Da igual si solo vendes unos cuantos modelos determinados o si mantienes un flujo constante de estilos; la agilidad es esencial para seguir el ritmo de la moda moderna, que no da ninguna señal de reducir su velocidad.

Pero, si lo que quieres es mejorar la agilidad, las prácticas normales de eficiencia no resultan adecuadas.  La velocidad a la que una cadena de suministros, incluso la más organizada, es capaz de crear un prototipo, fabricar el producto y distribuirlo, tiene un límite.  Y, aunque una parte de la velocidad de los minoristas líderes viene dada por su estrecha colaboración con sus fábricas (tienen ciclos de producción finales de una semana y una logística de exportación de dos días), sus plazos de entrega no son solo nueve días más rápidos que los de sus competidores, sino hasta varios meses.

La receta del éxito de estos minoristas suele ser una cuestión de actitud: tener una predisposición a cambiar rápidamente, compartir riesgos con los proveedores y adoptar soluciones innovadoras.  En el mercado actual, la transformación de la venta al por menor implica movilizar la tecnología adecuada para estar a la altura de la competencia.

Permanece atento a la segunda entrega de esta serie, donde te mostraremos las ventajas del PLM, una solución adaptada a la velocidad de reloj de la moda rápida. No te pierdas el próximo artículo de nuestro blog, donde seguiremos definiendo la transformación en las industrias de la moda y de los bienes de consumo.  Descubre las distintas estrategias y casos particulares de más de 190 marcas y minoristas que han conseguido sus objetivos gracias a las mejores prácticas de la industria y a una tecnología innovadora.

 

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[1] https://sourcingjournalonline.com/zara-gap-retail-denial-thorbeck/

[2] https://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2614/SWP-3893-36119547.pdf?sequence=1

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