El rol de las marcas propias frente a los nuevos desafíos arancelarios en retail

Los nuevos aranceles impuestos por Estados Unidos bajo la administración de Donald Trump representan un giro drástico en su política comercial hacia América Latina. A partir del 9 de abril (y hasta el cierre de este artículo), la mayoría de los países latinoamericanos quedaron sujetos a un arancel base del 10%, mientras que Guyana (38 %), Nicaragua (18%) y Venezuela (15%) enfrentan aranceles aún más altos —aunque estas han sido suspendidas temporalmente por un período de 90 días. México, por su parte, fue incluido en una estructura tarifaria distinta, con un arancel del 25 % desde marzo, aunque con excepciones significativas por sector.

Estas medidas afectan de forma directa a exportadores de alimentos, bebidas e insumos industriales estratégicos para el mercado estadounidense, lo que podría repercutir seriamente en la cadena de valor regional.

Para los fabricantes de marcas propias en supermercados —especialmente aquellos que dependen de materias primas e ingredientes importados—, este nuevo escenario implica un aumento de costos y una presión adicional sobre sus márgenes de rentabilidad.

A diferencia de las marcas consolidadas, que disponen de mayor capital y estructura, los productores de marcas propias suelen operar con equipos más reducidos y márgenes limitados, lo que los vuelve especialmente vulnerables ante aumentos inesperados de costos o interrupciones en la cadena de suministro.

El impacto más inmediato se reflejará en los balances financieros.

Un estudio conjunto de la Asociación Mexicana de Bancos (ABM) y Deloitte advierte que, sin medidas concretas de diversificación de mercados, las exportaciones agroalimentarias mexicanas podrían caer hasta un 10% en el plazo de un año, afectando especialmente a estados como Michoacán, Jalisco, Guanajuato y Veracruz, altamente dependientes del comercio con EE. UU.

Para las marcas propias —que ya operan con estructuras más ligeras y márgenes ajustados— el aumento repentino en los costos de ingredientes, derivado de los nuevos aranceles, plantea decisiones complejas con impacto directo en su rentabilidad:

• Trasladar los costos al consumidor: aumentar los precios minoristas podría hacer que las marcas propias pierdan su principal ventaja competitiva frente a las marcas nacionales: el precio accesible. Esto podría traducirse en una pérdida de participación de mercado, especialmente en contextos donde la sensibilidad al precio es alta.
• Absorber los costos: asumir internamente el impacto arancelario presiona aún más unos márgenes ya reducidos. Para muchas pymes, esto podría significar una menor capacidad de inversión, recortes operativos o incluso comprometer su sostenibilidad a mediano plazo.
• Aplicar “reduflación”: reducir el tamaño del producto manteniendo el precio puede ser una estrategia táctica en el corto plazo, pero conlleva el riesgo de generar desconfianza o rechazo entre los consumidores, afectando la percepción de valor.
• Reformular productos: sustituir ingredientes o ajustar recetas puede ayudar a contener costos, pero podría comprometer la calidad percibida y debilitar el posicionamiento de la marca, especialmente en categorías donde el sabor o la naturalidad son determinantes.

Curiosamente, esta disrupción también podría generar oportunidades inesperadas para algunas marcas propias.

Si las marcas nacionales aplican aumentos de precio significativos en respuesta a los aranceles, aquellas marcas propias que logren mantener una diferencia de valor —aunque sea mínima— podrían ganar cuota de mercado, a medida que los consumidores sensibles al precio busquen alternativas más económicas.

Vulnerabilidades expuestas en la cadena de suministro

Más allá del impacto inmediato en los costos, los nuevos aranceles están sacando a la luz debilidades en cadenas de suministro diseñadas para ser eficientes, pero no necesariamente resilientes.

• Inventarios just-in-time: antes considerados una buena práctica operativa, hoy muestran sus límites al dejar poco margen frente a disrupciones inesperadas.
• Concentración de proveedores: muchas marcas propias han consolidado sus compras para maximizar descuentos por volumen, pero esa eficiencia hoy se convierte en un riesgo.
• Dependencia de insumos importados clave: ingredientes funcionales, aditivos o empaques especializados —que no siempre tienen sustitutos locales— pueden quedar comprometidos ante barreras logísticas o comerciales.

Algunas empresas ya han comenzado a anticiparse, almacenando insumos estratégicos para mitigar posibles faltantes.

Sin embargo, esta medida tiene limitaciones claras: los costos logísticos, la vida útil de los productos y la inmovilización de capital representan desafíos importantes, sobre todo para fabricantes de marcas propias con menor capacidad operativa.

Nuevos hábitos de consumo, nuevas oportunidades

La presión económica y la inflación conducen a una mayor preferencia por marcas propias

Un estudio de NielsenIQ ha revelado que las marcas propias en América Latina crecieron un 14.2% en valor en 2024. En México más del 69 % de los consumidores ya consideran estas marcas opciones viables frente a las nacionales debido al encarecimiento generalizado de los alimentos.

Para los retailers, este escenario representa una oportunidad clara para fortalecer sus programas de marca propia a través de estrategias como:

• Impulsar productos locales: destacar artículos “Hechos en…” ayuda a reforzar la competitividad frente a importaciones afectadas por aranceles, al tiempo que alinea la oferta con la percepción de cercanía y frescura.
• Usar marcas propias como escudo contra la inflación: posicionar las marcas del supermercado como alternativas inteligentes para consumidores con presupuestos más ajustados puede ser clave para fidelizar en un contexto de alza de precios.
• Ofrecer variedad dentro del portafolio: estructurar líneas tipo “básico‑intermedio‑premium” permite captar a diferentes niveles de consumidores y replicar modelos exitosos de mercados más maduros.

Sin embargo, este momento también exige cautela. Para los fabricantes que producen tanto marcas propias como marcas nacionales, gestionar el portafolio de manera estratégica será esencial para evitar la canibalización entre líneas, proteger márgenes y sostener la rentabilidad a largo plazo.

Los fabricantes de marcas propias con mayor capacidad de respuesta ya están ajustando sus estrategias de desarrollo de producto frente al nuevo contexto arancelario.

Si bien no existe una única solución aplicable a todos los casos, muchas compañías están implementando tácticas específicas para mitigar el impacto en costos y continuidad operativa, tales como:

• Reformulación de ingredientes: identificación y reemplazo de insumos importados no críticos por alternativas de origen nacional que mantengan la funcionalidad y el perfil sensorial del producto.
• Gestión estratégica de precios: evaluación de la elasticidad por categoría para definir en qué segmentos es factible trasladar el incremento de costos y en cuáles conviene absorberlo para preservar competitividad.
• Acuerdos comerciales a largo plazo: negociación de contratos de suministro con precios estabilizados para generar previsibilidad financiera y operativa en colaboración con los retailers.
• Innovación en packaging: desarrollo de soluciones de empaque alternativas que reduzcan la dependencia de materiales gravados y optimicen costos logísticos o de manufactura.

Por ejemplo, una empresa especializada en conservas vegetales bajo marca propia podría alinear su área de compras y abastecimiento con productores locales, expandiendo la producción de materias primas que antes se importaban. Esta estrategia no solo permite contener costos, sino también anticiparse a disrupciones en la cadena de suministro.

Reimaginando las estrategias de la cadena de suministro

Los fabricantes de marcas propias con visión estratégica están aprovechando esta disrupción como una oportunidad para transformar y fortalecer la gestión de sus cadenas de suministro (en inglés)

• Diversificación geográfica: Identificar nuevas regiones de abastecimiento fuera de EE. UU. que no se vean afectadas por las mismas tarifas arancelarias.
• Integración vertical: Considerar inversiones estratégicas en capacidades de producción o procesamiento aguas arriba dentro de Brasil, con el objetivo de ganar control y resiliencia operativa.
• Nearshoring de operaciones: Acercar parte de la producción a los mercados finales brasileños siempre que sea viable, reduciendo así plazos de entrega y costos logísticos.
• Gestión inteligente de inventarios de seguridad: Implementar modelos más avanzados que equilibren la eficiencia del capital con la reducción de riesgos ante disrupciones.

Este panorama ha favorecido particularmente a México, dado que la mayoría de sus exportaciones hacia EE. UU. sigue beneficiándose del acceso preferencial que otorga el acuerdo USMCA. Esto ha reforzado su posición como destino prioritario para estrategias de nearshoring, sobre todo frente a países como China y Vietnam, que ahora enfrentan aranceles de hasta el 50%.

México ha logrado capitalizar su proximidad geográfica, su fuerza laboral calificada, sus costos competitivos y su integración con las cadenas de suministro de América del Norte. Gracias a esto, su participación en las importaciones totales de EE. UU. creció de 13.6 % en 2018 a 15.5% en 2024.

Aprovechar la tecnología para gestionar la complejidad

Los fabricantes de marca propia más resilientes están adoptando tecnologías avanzadas para enfrentar los nuevos desafíos del entorno operativo:

• Gemelos digitales: Representaciones virtuales de la cadena de suministro que permiten simular escenarios, anticipar disrupciones y detectar vulnerabilidades.
• Forecasting con IA: Modelos predictivos basados en inteligencia artificial para mejorar la planificación de la demanda y optimizar los niveles de inventario.
• Blockchain para trazabilidad: Plataformas que garantizan visibilidad de extremo a extremo en la cadena de suministro, facilitando la auditoría y el cumplimiento normativo.
• Gestión del Ciclo de Vida del Producto (PLM): Soluciones especializadas para acelerar reformulaciones, coordinar cambios técnicos y reducir el time-to-market de productos adaptados.

Estas capacidades tecnológicas han dejado de ser diferenciadores opcionales: hoy son fundamentales para las empresas que necesitan simular rápidamente el impacto de nuevos aranceles, validar alternativas de formulación y operar con redes de abastecimiento cada vez más dinámicas y complejas.

Fortalecer las alianzas con retailers

En un contexto de disrupción económica, la relación entre fabricantes de marca propia y retailers se vuelve aún más esencial para garantizar la continuidad operativa y la competitividad del portafolio:

• Planificación colaborativa de la demanda: Trabajar en conjunto para anticipar variaciones en el comportamiento del consumidor y ajustar la producción con agilidad.
• Modelado transparente de costos: Compartir el impacto real de los aranceles y otras presiones externas para facilitar acuerdos de pricing justos y basados en datos.
• Co-desarrollo de productos: Colaborar en el diseño y reformulación de productos que respondan a limitaciones de costos sin sacrificar funcionalidad, desempeño ni calidad percibida.
• Acuerdos de reparto de riesgos: Establecer contratos que distribuyan equitativamente los costos y riesgos asociados a fluctuaciones tarifarias o disrupciones en la cadena de suministro.

Los fabricantes que asumen un rol estratégico dentro del ecosistema del retail —más allá del modelo tradicional de proveedor— estarán mejor posicionados para adaptarse, innovar y generar valor compartido en un entorno cada vez más volátil.

Prepararse para nuevas disrupciones

Un reciente comunicado de prensa de Walmart —uno de los principales retailers en Estados Unidos— advierte que productos como el café, el aguacate y las bananas provenientes de Latinoamérica están comenzando a encarecerse debido a nuevos aranceles aplicadas por EE. UU. Estas medidas ya están afectando los precios al consumidor y reduciendo los márgenes de operación de muchos proveedores latinoamericanos.

Para prepararse ante posibles nuevas disrupciones, las marcas de alimentos y bebidas en Latinoamérica pueden:

• Monitorear la evolución comercial y regulatoria entre los países de LATAM y EE. UU., incluyendo potenciales medidas unilaterales o ajustes arancelarios.
• Identificar categorías sensibles a aumentos arancelarios, como frutas frescas, café, productos procesados o ingredientes clave.
• Diseñar planes de contingencia que contemplen escenarios adversos y permitan responder con agilidad en la cadena de suministro y el go-to-market.

Uno de los mayores desafíos es la incertidumbre sobre cuánto tiempo se mantendrán vigentes estos aranceles.

Mientras algunos analistas prevén que podrían extenderse durante varios años, otros las consideran una táctica temporal dentro de negociaciones comerciales más amplias.

Ante este escenario, es fundamental:

• Desarrollar planificación por escenarios: diseñar estrategias flexibles que contemplen tanto impactos de corto plazo como restricciones prolongadas.
• Invertir de forma escalonada: priorizar mejoras en la cadena de suministro y en los procesos de desarrollo de productos que generen valor, independientemente del horizonte arancelario.
• Participar activamente en el ecosistema sectorial: involucrarse en asociaciones de la industria y espacios de diálogo con autoridades para impulsar políticas que mitiguen el impacto operativo y comercial.

La combinación de factores como los aranceles, la inflación y los cambios en los hábitos de consumo probablemente acelerará la consolidación en el mercado de marcas propias.

Las empresas con estructuras financieras sólidas y cadenas de suministro más ágiles y resilientes estarán mejor posicionadas para capitalizar esta transformación, ya sea adquiriendo competidores en dificultades o ganando participación en categorías estratégicas.

Los fabricantes con visión a largo plazo ya están tomando medidas concretas:

• Explorando oportunidades de adquisición: identificando empresas con exposición crítica a las tarifas o presiones financieras, que puedan representar adquisiciones estratégicas a valoraciones atractivas.
• Fortaleciendo capacidades diferenciales: invirtiendo en áreas clave como manufactura local, abastecimiento regionalizado y capacidades logísticas que aseguren flexibilidad operativa.
• Racionalizando y enfocando sus portafolios: reasignando recursos hacia categorías con mayor proyección —como productos hechos regionalmente o líneas menos expuestas a riesgos arancelarios— para maximizar rentabilidad y velocidad de ejecución.

A medida que se redefine el impacto de los aranceles, el sector de alimentos de marca propia atraviesa un punto de inflexión que exige respuestas ágiles y decisiones basadas en datos.

El incremento en los costos operativos y la presión arancelaria representan desafíos importantes, pero también abren la puerta a oportunidades para las empresas dispuestas a rediseñar sus modelos operativos y fortalecer sus capacidades clave.

Aquellas que adopten una estrategia eficiente no solo lograrán adaptarse, sino que estarán en posición de ganar ventaja competitiva en un entorno cada vez más exigente.

Los fabricantes de alimentos de marca propia que logren destacar en este nuevo entorno serán aquellos capaces de:

• Incorporar agilidad tanto en el desarrollo de productos como en los procesos de abastecimiento.
• Construir flexibilidad y redundancia inteligente dentro de sus cadenas de suministro para mitigar riesgos.
• Aplicar tecnología de forma estratégica para gestionar la complejidad operativa y acelerar la toma de decisiones ante disrupciones.
• Fortalecer la colaboración con socios clave a lo largo de todo el ecosistema de valor, desde proveedores hasta retailers.
• Aprovechar la disrupción como una oportunidad de transformación, y no solo como un obstáculo a superar.

En este contexto, contar con herramientas y sistemas adecuados ya no es una ventaja competitiva: es una necesidad. Las soluciones modernas de Gestión del Ciclo de Vida del Producto (PLM) ofrecen la visibilidad, la data y las capacidades de colaboración necesarias para responder con precisión al impacto de los aranceles y mantener la competitividad.

Tanto los fabricantes de marca propia como los retailers con los que colaboran deben replantear cómo diseñan, abastecen y lanzan productos al mercado. Quienes adopten un enfoque estratégico y flexible estarán en posición de convertir las presiones económicas en una ventaja competitiva sostenible.

Si trabajas con marcas de alimentos o en una cadena minorista y necesitas más agilidad en tus operaciones de marca propia, la tecnología es más importante que nunca.

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