Anmelden         |

   |

X

Secure Customer Login

Forgot your password?
1
29 März, 2017     Durchschnittliche Lesedauer: 3 Minuten

Von einem Fast Fashion-Geschäftsmodell lernen und wie Technologie und Schnelligkeit Unternehmen unterstützen können, einen Vorsprung zu erzielen (Teil eins)

In den Bereichen Kleidung, Schuhe, Accessoires und Konsumgüter kämpfen Unternehmen um gemeinsame Verbraucherausgaben, – doch Fast Fashion-Geschäfte haben die Nase vorn. Untersuchungen der Stanford University haben ergeben, dass das Geschäftsmodell von führenden Unternehmen im Bereich Fast Fashion bis zu vier Mal profitabler ist als die Alternative, die von Warenhäusern, Großhändlern, Sportmarken und selbst Fachhändlern verwendet wird[1].

Warum ist das so? Weil in einer Welt, in der fast jede Konsumgüterindustrie inzwischen zu einem On-Demand-Modell übergegangen ist, Fast Fashion einem Modell am nächsten kommt, nach dem entgegen der Erwartungen der Kunden ein – Qualitätsprodukt schnell – geliefert wird. Risiken und Reaktivität werden so gegeneinander abgewogen, dass es Retailern und deren Lieferketten möglich wird, schnell auf Veränderungen zu reagieren.

Da sie mit dieser Kombination aus kurzen Lieferzeiten und trendigen Styles konfrontiert werden, überrascht es nicht, dass traditionelle Retailer Probleme haben. Außerdem sind großzügige Rabatte ohne eine schwerwiegende kulturelle Veränderung die einzige Reaktionsmöglichkeit, die sie haben. Diese Rabatte wiederum lehren Kunden, auf Preissenkungen und zu große Bestellungen zu warten, die riskieren, die Marke zu überschwemmen.

Aus diesen Gründen ist eine Beschleunigung des Time-to-Markets in aller Munde. Traditionelle Retailer schauen neidisch auf Fast Fashion und glauben, dass sie mit den Anforderungen der Kunden mithalten könnten, wenn sie sich nur schneller anpassen könnten. Schneller ist also zwar besser, aber nur ein Teil des Geheimnisses.

Der Schlüssel zum Verstehen des Erfolgs von Fast Fashion ist das Konzept des „Clockspeed“, ein Begriff, der vor zwanzig Jahren am MIT geprägt wurde und den Unterschied der Geschwindigkeit der verschiedenen Branchen beschreibt[2]. Was Marktdynamik oder interne Organisation angeht, wird das Clockspeed traditioneller Mode in Monaten gemessen, in der Raumfahrt jedoch in Jahren.

Führende Fast Fashion-Unternehmen arbeiten in Wochen und richten ihr Clockspeed auf den schnellen Puls der Mode selbst aus. Ihr gesamtes Geschäftsmodell orientiert sich nicht nur an blitzschnellen Lieferzeiten, sondern generell an Schnelligkeit. Sie suchen den Markt nach neuen Trends ab und bauen Design- und Lieferkettenzyklen auf, die schnell reagieren können.

Das offensichtlichste Ergebnis des Clockspeed ist also, dass man Trends schneller als die Konkurrenz zu Ware in den Regalen macht; sie bietet aber noch weitere Vorteile. Obwohl der Markt inzwischen stärker schwankt als früher, setzen traditionelle Retailer immer noch bis zu ein Jahr im Voraus stark auf Merchandising, wobei führende Fast Fashion-Unternehmen dieses Risiko durch schnelles Auffüllen des Lagers und Vielfalt verteilen. Wenn sie jedoch scheitern, scheitern sie schnell. Führende Retailer können in Echtzeit auf sinkende oder steigende Verkaufszahlen reagieren. Sie können ihre natürliche Intelligenz und Schnelligkeit anwenden, um die Produktion mitten in der Saison zu informieren.

Nicht nur bloße Schnelligkeit, sondern all dies kann man von Fast Fashion lernen. Ob Sie einige ausgewählte Styles verkaufen oder einen stetigen, saisonlosen Verkauf anstreben, Schnelligkeit ist essenziell, um Clockspeed an die moderne Mode anzupassen, die keine Anstalten macht, langsamer zu werden.

Aber wenn es darum geht, schneller zu werden, reichen gewöhnliche Effizienzpraktiken nicht aus. Auch eine noch so gut organisierte Lieferkette hat ihre Geschwindigkeitsgrenzen beim Erstellen von Prototypen, Herstellen und Liefern der Ware. Da die Geschwindigkeit einiger der führenden Fast Fashion-Retailer von der engen Zusammenarbeit mit deren Fabriken herrührt – wobei die Produktionszyklen bis zum fertigen Produkt eine Woche dauern und die Lieferzeit zwei Tage beträgt–, sind sie ihrer Konkurrenz nicht nur neun Tage, sondern Monate voraus.

Das Erfolgsrezept des Großteils dieser Retailer ist Kopfsache: die Bereitschaft, sich schnell zu verändern, Risiken mit Lieferanten zu teilen und innovative Lösungen zu übernehmen. “Time-to-Market” klingt gut, aber im wahren Handel des heutigen Marktes bedeutet Transformation, dass man schlau handelt und die richtige Technologie nutzt, um in Sachen Kultur und Prozesse konkurrieren zu können.

Verfolgen Sie auch die zweite Folge dieser Serie, die die Vorteile von PLM zeigt, die für das Clockspeed der Fast Fashion geschaffen wurde. Lesen Sie unseren nächsten Blogartikel, während wir weiterhin das Konzept der Einzelhandelstransformation der Mode- und der schnellen Konsumgüterindustrie definieren. Entdecken Sie verschiedene Strategien und Geschichten von mehr als 190 Marken und Retailern, die ihre Ziele durch optimale Best Practices und innovative Technologie mit Erfolg erreicht haben.

 

Kontaktieren Sie uns noch heute, um über Ihre Handelstransformation zu sprechen.

[1] https://sourcingjournalonline.com/zara-gap-retail-denial-thorbeck/

[2] https://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2614/SWP-3893-36119547.pdf?sequence=1

Share this article